在敏捷框架中，产品负责人是负责最大化价值的人，例如通过确定开发工作的优先级，吸引涉众;并向市场和客户学习。产品负责人制定一个清晰的指导产品开发的愿景，包括关键的利益相关者，利用新技术提供的可能性;并针对新用户开发新功能。理想情况下，产品负责人在他们的组织中扮演企业家的角色，有权做出艰难的决定。然而，敏捷实践的现实表明，当以这种企业家的方式行动时，组织可能会阻碍他们的产品负责人。
处理组织环境对于充分发挥产品负责人的作用是至关重要的，并且在促进迈向敏捷的成功之旅中是最重要的。
产品所有者的场景
我们通常会遇到以下五种阻碍产品负责人创业的情况:
1.死于层次结构
该组织的特点是严格的部门划分。“业务”和“IT”无法有效地沟通和协作。向新业务模型和/或敏捷框架的过渡可能已经通过法令强制执行，有时会让所有参与其中的人感到懊恼。产品负责人不是单一的权威点，而是冒着中间人的风险:他们受到程序和管理链的束缚，在不同员工和部门之间形成了另一层沟通。
在这种情况下，建议通过交叉职责和专业知识的形式促进和加强员工之间的沟通。产品负责人需要通过处理组织障碍获得更独立行动的授权。在与Scrum Master的合作中，一个具有创业精神的产品负责人可以通过在一个小的层面上进行改变来解决层级死亡问题，从而获得决策权，并最终为敏捷的工作方式赢得更广泛的认可。
2.僵局
一个组织努力获得成功。收入可能很低，而竞争对手在增加。关于下一步该做什么有无休止的讨论，但参与者似乎从来没有达成一致。为了达到最大效果而应该合并的资源被分散了，这损害了组织产生影响的能力。
创业型产品所有者可以优化向市场和潜在客户学习的过程，例如，开发一种MVP，征求目标受众的反馈。MVP让来自市场的反馈融入到产品开发中，产品负责人作为利益相关者参与的关键大使。
3.商业模式瘫痪
一个组织可能正在从市场和内部讨论中学习，但未能将这些利益转化为自己的优势，例如认真地重新考虑他们的商业模式，并转向新的方法。既得利益、长期合同或更普遍的对变化的恐惧可能会阻止对过去成功的商业模式进行任何重大改变。然而，仔细一看，这种商业模式的基础似乎正在慢慢瓦解。
产品负责人应该能够通过测试假设，指出组织活动中的盲点，质疑组织内团队工作的价值来产生破坏性影响。打破这种组织停滞需要一个产品负责人与不同的利益相关者(包括内部和外部)合作，以及一个愿意通过市场调查、发布MVP、利益相关者咨询和管理等来验证和校准商业模式的人。
4.乳臭未干
组织可能对敏捷框架比较陌生，可能还没有说服组织中的每一个员工，敏捷是重要的。因此，一些员工可能会将敏捷视为与it相关的问题，主要关注频繁的发布和灵活性，以便保持客户满意。敏捷性似乎并没有影响到每个人，大多数部门可以安全地呆在老路上，并按照旧的方式继续下去。
敏捷涉及整个组织，而不是像“IT”这样的特定部门。产品负责人应该克服部门和专业领域之间的界限，真正将业务与IT交织在一起。从战略上使项目和规划管理与敏捷的面向产品的思维方式保持一致，可以确保项目、产品和规划经理的参与，他们可能会因为向敏捷的转变而感到被忽略了。
5.贪婪是好事
产品负责人可能会无情地追求自己的个人利益，并可能奉行“贪婪是好的”的格言。产品负责人将组织置于一个脆弱的位置，他可能会因为追求个人利益而破坏价值的创造。甚至在组织内部向敏捷的转变也会受到负面影响。
真正的企业家意味着以开放的心态回应外界。追求与组织利益不一致的个人利益更像是抢劫。
结论:最佳实践
开始提高敏捷性的旅程可能是困难的。我们建议以下关于产品所有权的最佳实践，以帮助组织变得积极响应和繁荣:
- 避免错误的角色分配:如果不小心过渡到敏捷框架，那些履行新角色(如产品负责人角色)的人可能不具备所需的专业和个人特征。
- 聘请外部产品负责人:具有情景1(“层级死亡”)和情景4(“乳臭未干”)特征的组织可以从外部产品负责人中受益。他/她可以作为一个相对独立的仲裁者，在组织内建立共识，并指导其他产品负责人，从而帮助促进向敏捷性的转变。
- 形成一个清晰的产品愿景，并愿意严格测试其可行性，例如通过MVP。
- 形成跨学科的、灵活的、有创造力的、能发挥作用的高效团队。
- 找出哪些利益相关者有义务做出决定，并利用促进对话的技术让他们参与进来。这样，产品负责人的影响范围就扩大了。
- 利用组织中各个层次的信息，共同创建产品待办事项列表和冲刺目标。
- 支持并维持Scrum团队和内部/外部利益相关者之间的合作。
- 再次失败，更好地失败:接受这样一个事实:尽早且经常地释放是通往成功的大门，尽管有时这可能会很痛苦。
